Посткризисный CIO: как это будет? (часть 1)

Однако, если выдвижение такого руководителя на пост CIO происходит из недр самой компании, приходится все-таки учитывать тот факт, что «главный айтишник», превращаясь в CIO, на первых порах, как правило, не имеет понятия о том, чем и в каком порядке ему необходимо заняться в совершенно новой для его роли — бизнес-стратега.

По мнению опытного американского специалиста Джея Роллинза, на разных этапах своей карьеры проработавшего и начальником ИТ-департамента, и CIO, а теперь основавшего свою собственную компанию PicoMatrix, сейчас во всем мире ожидают, что современный CIO должен и сможет быть, во-первых, экспертом по технологиям ежедневной операционной деятельности; во-вторых, лидером, который в состоянии провести изменения стиля работы всей организации; ну и, конечно, в-третьих, грамотным стратегом в области основного бизнеса компании.

Хотя на самом деле, будучи выдвинутым из своего информационно-технологического отдела в совет директоров, ИТ-руководитель поначалу продолжает оставаться прежде всего патриотом и знатоком подведомственного ему электронного региона, расположенного на периферии всего корпоративного государства. Он почти всегда умеет грамотно и эффективно управлять этим регионом, логично и высокопрофессионально рассуждать о его аппаратно-программном обеспечении, серверах, открытых кодах, бизнес-приложениях и тому подобных вещах, да к тому же в любой момент готов ответить на вопрос о том, сколько ему необходимо потратить денег в текущем квартале. При этом говорить со всеми остальными членами директората на одном языке и рассматривать стоящие перед компанией задачи не только со своей «ИТ-колокольни», но и с позиции главного инженера, финансиста, снабженца, кадровика и других первых лиц своего предприятия новоявленный CIO оказывается еще не готов.

Однако с точки зрения CIO компании Alpharetta Дайаны Мелик, при выполнении возложенных на нее обязанностей решению финансовых проблем сейчас придается гораздо большее значение по сравнению с прочими вопросами и прежними временами. Расшатанная экономика сильно повлияла на прогнозы г-жи Мелик и ее коллег в отношении расходов и бюджета, но Дайана заставила своих сотрудников внимательно изучить затраты на инфраструктуру — самую крупную часть ИТ-расходов их компании. «В хорошие времена никто и не смотрит на свои телефонные счета, — говорит она. — Но когда становится туго, самое время начать внимательно относиться к деталям. И, как только вы увидите сумму подобных расходов, у вас сразу возникнет вопрос, как лучше управлять этими средствами». В итоге, Дайане удалось сократить некоторые расходы на 15-20%, и умение решать финансовые вопросы она выделяет как одно из самых главных умений, которые необходимы сегодня для управления информационными технологиями.

Тем не менее, многие из начинающих CIO обладают потенциальными способностями к «капитальной перестройке» самих себя во имя дальнейшего преобразования всей своей организации. Как утверждает Джей Роллинз, талантливый и целеустремленный ИТ-руководитель, поднявшись до уровня CIO, сможет увидеть перспективу того, каким образом новые технологии помогут его компании (а не только ИТ-департаменту) работать более эффективно. Добавим, что в одном из последних исследований журнала CIO Magazine был сделан вывод о том пристальном внимании, которое сосредотачивает сегодня большинство «правильных» ИТ-директоров на внешних клиентах и партнерах, обеспечивая эффектное и эффективное представление новых продуктов или услуг, или же на новых информационных технологиях, облегчающих процессы маркетинга и продаж.

В ходе другого исследования — «ИТ в условиях кризиса»­, организованного изданием Intelligence Enterprise, проводился опрос действующих CIO с целью выявления их личной тактики в нынешней кризисной обстановке. Как отмечают авторы этого исследования, все ответы свидетельствуют о стремлении ИТ-директоров не отсиживаться, а активно сопротивляться кризису и выйти из него более сильными. 70% из них намерены изыскать ту возможность и ту инициативу, с помощью которой технологические решения смогут обеспечить конкурентное преимущество их компании. Половина ИТ-директоров собирается сама предложить инициативы по снижению ИТ-затрат, а существенно меньшая часть респондентов будет лишь покорно выполнять спущенный руководством план по сокращению ИТ-бюджета. ИТ-директора стремятся сами проактивно управлять своими финансовыми ресурсами и отстаивать необходимость тех или иных затрат. И, наконец, чуть менее трети участников опроса рассматривают кризис как потенциальную возможность повышения своего веса в команде топ-менеджеров.

(Источник: Intelligence Enterprise)