Как ИТ-отделу улучшить взаимодействие с клиентами

15.01.2015 | 19:07 Аналитика

Лучшие ИТ- сотрудники знают важность совместной работы пользователей и ИТ-отделов с целью совершенствования системы. Данная установка может принести пользу бизнесу, а также помочь работникам ИТ продвигаться по карьерной лестнице.

Если вы сегодня зайдете в ИТ-отдел, то услышите только звуки шума вентиляторов ноутбуков и гул серверов — едва ли вы встретите человека. ИТ-персонал находится на свободе.

Во многих случаях, первое пожелание бизнеса к ИТ заключается в том, чтобы они стали ближе к клиентам. Прогрессивные айтишники достигают этой цели несколькими различными способами. Джейми Катлер считает, что внедрение ИТ-персонала в бизнес-подразделения является наиболее важным шагом для любого ИТ-отдела. «Это разница между наличием отдела технологий, который воспринимается как группа парней, которые управляют серверами» и тем, который рассматривается как «группа людей, которые ценятся в качестве истинных вкладчиков в работу верхнего и нижнего уровня компании», говорит Катлер, CIO из денверской компании QEP Resources по независимой разведке и добыче нефти и природного газа.

ИТ-специалисты, действительно понимающие бизнес, могут лучше проектировать системы поддержки и продвигать миссию организации. И лучший способ, чтобы помочь ИТ-специалистам получить это понимание — привлекать их к работе вместе с пользователями.

В самом деле, в соответствии с опросом Computerworld Careers Survey 2015, ИТ-специалисты говорят, что способность взаимодействовать с коллегами является основным навыком после технической грамотности, который делает их более ценными. Вот как ведущие ИТ-специалисты моделируют свою работу и бизнес-процессы, чтобы включить связь и взаимодействие между ИТ-отделом и его клиентами, и как это использовать на пользу компании и карьере ИТ-специалистов.

1. Назначьте ИТ-отделу бизнес-партнеров

В QEP Resources Катлер назначил 20 ИТ-сотрудников, чтобы те работали в качестве «бизнес-партнеров» с каждой бизнес-единицей и бэк-офисом. Технические специалисты, в конечном счете, отчитываются перед Катлером из ИТ, но их единственной целью является решение проблем и улучшение эффективности бизнес-единицы, с которой они сотрудничают — будь то специалисты по бурению, геологии или бухгалтерскому учету.

«Мы берем людей, процессы и технологический подход», объясняет Катлер. «Можем ли мы решить проблему за счет привлечения умных людей, разработки новых процессов или, наконец, совершенствования существующих технологий, или добавления новых технологий?» Как показывает его список, он предпочитает деловых партнеров, которые обращаются к техническим решениям в последнюю очередь. Атрибуты, которые он больше всего ценит: навыки общения и способности критического мышления. «Если у них есть эти вещи, я могу научить их технологиям», добавляет он.

Бизнес-партнеры QEP ходят по тонкой грани в отношениях с бизнесом, говорит он. С одной стороны, они не хотят, чтобы их рассматривали в качестве помех или тормоза процесса. С другой стороны, он не хочет, чтобы бизнес-партнер стать жертвой любого требования бизнес-единицы.

«Мы называем этот подход нативным», говорит Катлер. «Если они выступают слишком много за то, что хочет бизнес-единица, не думая о правильном решении, это неправильный ответ. Правильный ответ: «Давайте сделаем шаг назад и подумаем об этом».
Катлер использует сценарий коучинга для укрепления идеи: «наша цель заключается в оказании помощи подразделению в понимании того, что может быть лучший способ попасть туда, куда они хотят».

Лучший совет для ИТ-сотрудников, которые хотят поработать на бизнес-стороне – «искать те проекты, которые дадут вам непосредственное взаимодействие», говорит Катлер.
«Скажите вашему менеджеру, что вы хотите изучить, и предложите часть вашего времени потратить на общение в бизнес-единице, чтобы действительно понять ее работу», сохраняя при этом текущие обязанности, объясняет он. «Затем попросите некоторого формального обучения — тренинги, которые помогут вам понять развитие бизнес-процессов и получить хорошие коммуникативные навыки».

2. Создайте центры инноваций

В University Health Network из Торонто, каждая из специальных девяти программ в больнице имеет свой собственный центр инноваций, который работает независимо от централизованного ИТ-отдела, также известного как общее подразделение услуг по управлению информацией.
Преобразование началось более десяти лет назад, когда организация     здравоохранения поняла, что центральное ИТ-подразделение не является лучшим решением для их нужд. Во-первых, клинические отделения требовали более инновационных систем, а творческие врачи хотели внести свой вклад в процесс разработки технических средств.

Между тем, ИТ-отделу часто приходилось вести 160 проектов одновременно, и его персонал был слишком разбросан. «Специализированные программы начали создавать свои собственные центры ИТ-экспертизы, чтобы заполнить аспекты, для которых централизованный ИТ-отдел был слишком занят», говорит технический директор Джим Форбс. «Мы не можем быть всем для всех. Поэтому в UHN эта модель имеет смысл».

Сегодня, каждая специализированная программа включает в себя от двух до шести функциональных специалистов, которые имеют опыт в области ИТ или в управлении проектами. UHN построила структуру управления для поддержки стандартов в ИТ-области, политик и изменения практики управления для всех групп, давая специализированным программам свободу для разработки новых технологий и методов.

Каждый месяц представители специализированных программ встречаются с центральным подразделением, чтобы представить дорожные карты своих групп. Центральный ИТ-отдел при этом «будет уверен, что они совпадают с нашей централизованной дорожной картой, и мы понимаем, что они испытывают в бизнес-секторе», говорит Форбс.

Например, подразделение, работающее с операционной, обратилось с просьбой обновления системы планирования и бронирования. ИТ-отдел изо всех сил старался определить — почему было необходимо изменение. Группа не имела функционального ИТ-специалиста в то время. Тогда специалист по сети Кришна Бхоутика присоединился к группе информационных систем хирургического отделения. После определения того, что система операционной претерпела несколько обновлений, и была бы несовместима с новой инициативой интеграции систем всей больницы, Бхоутика создал дорожную карту решения проблемы.

Изучение сложных рабочих процессов, людей и процессов операционной потребовало времени. «Это был большой опыт для меня, когда я присоединился к группе», говорит Бхоутика. В клинической части граница допустимых ошибок очень мала, потому что любые проблемы системы могут непосредственно повлиять на пациентов, говорит он.

Бхоутика был разработчиком программного обеспечения половину своей карьеры. Он говорит, что работает над созданием навыков общения с людьми. «Обслуживание клиентов никогда не было моей сильной стороной», объясняет он. «Но, по мере того, как вы работаете и развиваете свои навыки, вы начинаете видеть, что для движения вперед вам действительно нужно общаться с людьми. Это то, что я должен был узнать с течением времени, и я все еще работаю над этим».
ИТ-сотрудники, которые хотят работать на бизнес-стороне, как правило, участвуют в управлении проектами или операциях. «У нас есть комитеты, созданные практически для каждого проекта», говорит Форбс. «Люди получают возможность продемонстрировать свои знания и опыт, и бизнес может убедиться, что это позитивно влияет на работу».

3. Помогайте соединять точки бизнеса

Синди Элкинс считает, что ее компания имеет значительное конкурентное преимущество, когда речь заходит о поиске ИТ сотрудников, которые хотят работать вместе с бизнесом. Как вице-президент и руководитель ИТ из компании биотехнологий Genentech в Сан-Франциско, которая разрабатывает лекарства для людей с тяжелыми для лечения заболеваниями, она часто слышит личные истории кандидатов на работу о том, как они или их родственники пострадали в результате серьезного заболевания, для лечения которого Genentech разрабатывает лекарства.

«Они хотят использовать свои навыки в области ИТ и буквально помочь людям, которые помогают пациентам», говорит Элкинс. Ее работа заключается в том, чтобы помочь 550 ИТ-сотрудникам компании Genentech установить связи между технологиями и пациентами.
Один из способов, которыми Genentech устанавливает эту связь — проведение ежегодного мероприятия Full Spectrum IT, которое позволяет сотрудникам встретиться лицом к лицу с некоторыми из пациентов, использующих продукты Genentech.

Нередко можно увидеть, что ИТ-сотрудники идут с торговыми представителями, которые посещают врачей, чтобы рассказать о лекарствах компании Genentech. Это дает технарям шанс увидеть весь процесс продаж из первых рук — от подготовки, позволяя иметь дело с офис-менеджерами в медицинских учреждениях, до представления научные данных врачам. «Это действительно большое дело», говорит Элкинс. «Мы можем сидеть здесь и строить инструменты в вакууме, или мы можем пойти туда и узнать, как они это делают».

ИТ-сотрудники регулярно посещают бизнес-подразделения и помогают своим коллегам в ежедневных задачах. ИТ бизнес-аналитик, например, недавно провел несколько недель, обрабатывая заказы с командой управления для того, чтобы получить лучшее представление о том, как для них работает технология.

С практическими знаниями, иногда они считают, что решение требует меньших ресурсов, а не больших. «Мы можем сказать: «Я видел, как пять торговых представителей делают это, и я не видел ни одного, кому бы нужна была эта функция. И это помогает нам отодвигать ненужные требования», объясняет Элкинс. Она признает, что «выход ИТ из своего офиса» может иногда быть пугающим для бизнес-сотрудников, особенно в то время, когда консьюмеризация ИТ заставляет всех чувствовать себя технически подкованными. «Это вызов», говорит она. «Планка для скорости инноваций в настоящее время устанавливается такими ориентированными на потребителя поставщиками, как Apple, Google, Salesforce.com и другими. Бизнес-сторона подходит к вопросу с существующим опытом. Так что мы оба находимся во дворах друг у друга, и я думаю, что в результате этого возникнет новый разговор о возможностях и темпах изменений».

Элкинс советует ИТ-сотрудникам, желающим занять место в бизнес-части, больше слушать и меньше говорить. «Наша миссия не в том, чтобы показать, что все наши системы являются правильными или лучшими», говорит она. «Будьте готовы к изменениям».

Кроме того, «мы должны отойти от наших технических разговоров», добавляет она. «Это всегда вызов. Мы должны быть в состоянии решать проблемы еще более эффективными способами. Используйте чаще фразу: «Расскажите мне больше», вместо «знаете ли вы?»
Элкинс также рекомендует краткосрочную ротацию в бизнес-единицах – через год или два «или персонал действительно покинет ИТ-отдел». Технари должны «видеть, как себя чувствуют клиенты ИТ-отдела», говорит она.

4. Идите в цех

Подключение к бизнесу — большое дело для ИТ-отделов в небольших компаниях. В компании Valco, являющейся производителем сельскохозяйственного оборудования в Пенсильвании, ИТ-сотрудники тратят 60% времени в неделю на непосредственное взаимодействие с 350 сотрудниками компании во всех областях бизнеса.

«Вероятно, есть еще места, где они могут находиться. Но в малых и средних компаниях, вы должны быть в состоянии взаимодействовать с бизнесом», говорит ИТ-директор Марк Робинсон.
Некоторые ИТ-сотрудники работают, по крайней мере, полдня среди клерков по доставке или в сервисе по обслуживанию клиентов. Более неформально, Робинсон приводит разработчиков и сетевых инженеров на встречи с пользователями. Например, ИТ-специалисты могут услышать о бизнес-проблемах непосредственно из источника во время встречи перед началом проекта. Есть также импровизированные собрания. «Не нужен какой-то предлог, чтобы захватить защитные очки и выйти в цех», говорит он.

Такой подход дал положительные результаты. Через регулярное взаимодействие с бизнесом, ИТ в состоянии раскрыть множество мелких улучшений по автоматизации и упрощению рабочих процессов, что приведет к большой экономии.

«Даже я был удивлен, узнав, что некоторые небольшие изменения, которые мы сделали, привели к экономии 45 минут в день», говорит Робинсон. «Я считаю, что это довольно крупный выигрыш».

Эти маленькие победы окупаются, даже в большей степени, нематериальным образом: ИТ-отдел получает доверие со стороны остального бизнеса и ИТ-сотрудники становятся более доступным, чем они были, говорит Робинсон.

Как правило, бизнес-сотрудники теперь видят, что ИТ имеет больше сочувствия к тому, что они делают, и то, что это и их проблемы. Из-за того, что обе стороны теперь имеют отношения, пользователи чувствуют себя комфортно, обсуждая проблемы открыто, а не жалуясь на ИТ приватно. Это дает ИТ-сотрудникам шанс решить какие-то проблемы, о которых они, возможно, раньше не знали.

Отношения также помогает запустить некоторые из более мелких проектов, которые приносят пользу компании Valco, например, благодаря инициативе были добавлены пара колонок в отчете в цеху. «Если бы они думали, что ИТ-отделу все равно, они бы решили не бороться за это», говорит Робинсон. «После того, как они знают, что ИТ-отдел заботится о работе бизнеса, об эффективности и, в конечном счете о сервисе заказчика, то они, вероятно, будут более склонны спрашивать».

Не всегда легко внедрить навыки ведения бизнеса у технологически мыслящих сотрудников, признает он, ссылаясь на свои усилия по укреплению искусства «слушать пациента». Только услышав все факты, можно сформулировать свое мнение.

«У ИТ-персонала умы работают так быстро, что они уже знают решение, до завершения предложения сотрудником», говорит Робинсон. «Мы не должны так поступать. Это иногда бывает тяжело».

Чтобы услышать лучшие мысли айтишников, Робинсон часто проводит разборы после встречи с клиентами, чтобы пройтись по тому, что произошло, и предложить пути, чтобы его сотрудники могут улучшить навыки межличностного общения.

Но есть и подводные камни постоянного втягивания ИТ-сотрудников во взаимодействие с бизнес-сотрудниками. «Это должна быть небольшая часть ваших айтишников», объясняет Робинсон, отметив, что некоторые технари всегда предпочтут остаться в бэк-офисе.

Он настоятельно призывает руководителей развивать любопытство среди ИТ-сотрудников. «Спросите ИТ-персонал: «Зачем вы это делаете? Как это может помочь нашему конечному потребителю?»» — советует он. «Природа любопытства управляет всем».